traité sur le peer learning
Déjà plusieurs semaines que cet article sur le Peer-Learning tourne dans nos têtes. Et pour l’alimenter, pour faire émerger une analyse nuancée sur ce mode de transmission de connaissances, au coeur de l’expérience de Skilltroc, nous enchaînons lectures et interviews, scrutons les chiffres traitant des nouveaux modes de formation, d’apprentissage et de transformation des compétences.

Côté organisation, le constat est unanime : l’organisation 3.0 doit, dès à présent, mettre en place un plan d’adaptation des RH permettant d’absorber l’obsolescence des compétences, et de créer un maillage efficace avec les managers pour diagnostiquer les besoins et y répondre de façon “agile”. Romain Rabier, auteur et expert dans les compétences du futur nous en parlait d’ailleurs dans une récente interview à retrouver ici.

Ce qui nous disent les récentes études

Une fois le diagnostic réalisé, la formation reste évidemment la ressource capitale, véritable levier stratégique pour 93 % des DRH (baromètre “Transformation, Compétences & Learning”, paru en juillet 2019 par Cegos ).

Mathilde Bourdat, Manager de l’Offre et de l’Expertise Formation chez Cegos explique :  

Les études internationales convergent aujourd’hui pour prévoir à court terme de profondes mutations de l’emploi. L’emploi du futur, qu’il soit salarié ou non, mobilisera à la fois des expertises pointues, une culture technique permettant de comprendre la logique et les besoins des autres acteurs du système, et des compétences transverses : culture générale, compétences sociales et situationnelles. Pour préparer les personnes à cette mutation d’ampleur, la meilleure réponse réside selon nous, dans le triptyque transversalité – coopération – responsabilité. Il est au cœur de l’organisation du travail des entreprises du nouveau monde. »

Pour les DRH interrogés, développer ce type de compétences passe immanquablement par des formations en présentiel (60 %) (le E-learning étant jugé moins efficace) suivi immédiatement de la transmission entre pairs (52%). 

cegos développer sa connaissance

Mais quand est-il de la prise de conscience des collaborateurs ? Comment s’imaginent-ils dans cet environnement complexe et flou ? Les sondages montrent que le virage est pris : acquérir rapidement de nouvelles compétences fait désormais partie de leurs priorités. Mieux ! Les salariés européens (selon le même baromètre Cegos cité précédemment) affichent un réel volontarisme pour s’adapter aux évolutions technologiques. Ils sont non seulement prêts à se former par eux-mêmes (95 %), mais aussi hors de leur temps de travail (79 %). Une majorité d’entre eux (53 %) accepterait de financer eux-mêmes leur formation. C’est dire que le maintien de l’employabilité devient la préoccupation n°1 des actifs. Certes, il faudra braver les résistances, mais la prise de conscience a été opérée. La transformation peut commencer.

Vient alors légitimement la question du “comment”. Comment faire pour améliorer la circulation du savoir ? Pour former en continu tout en restant focus sur l’objectif macro ? Comment maintenir l’employabilité des salariés, aujourd’hui et demain ? 

Si l’on observe les méthodes qu’ils utilisaient et utilisent toujours malgré la multiplication des sources de savoir, ni Google, ni Youtube, ni les formations classiques ne sont cités en premier. Selon une étude réalisée par Degreed, les salariés se tournent d’abord vers leurs pairs (55%) puis vers leur manager. Comme ils l’ont toujours fait et le feront encore à l’avenir, avec une intensité croissante, sûrement parce qu’ils savent d’expérience (mais pas forcément consciemment) que c’est ainsi qu’ils retiendront le mieux les connaissances.

Un mode de formation plébiscité par les DRH. Une méthode ancrée profondément chez les salariés. Alors, pourquoi le Peer-Learning n’a-t’il pas encore une place de choix dans les dispositifs de formation ? Est-il le levier vertueux que l’on croit ? 

Le Peer-Learning : tout un programme

Également appelé « Peer-to-peer Learning » ou « apprentissage par les pairs », c’est un mode d’apprentissage où les collaborateurs d’un organisme ou d’un éco-système sont amenés à interagir entre eux afin de partager leurs savoirs et savoir-faire. Le Peer-Learning est avant tout un mode de travail collaboratif où l’apprentissage se fait de façon horizontale, grâce aux pairs et facilité par les outils numériques mis à disposition des collaborateurs. 

Le Peer-Learning : casser les codes et les réécrire

Entre pairs“, “Partager leurs savoirs et savoir-faire” “de façon horizontale“. Nous le constatons, le principe même du Peer-Learning rebat les cartes de la formation à bien des égards : 

  • en mettant sur le même plan “sachants” et “apprenants”
  • en considérant chacun des membres de l’organisation comme potentiel créateur de valeur sur l’échiquier des compétences à acquérir
  • en donnant un espace d’expression jusque-là confiné aux savoirs informels.

Évidemment, les employés ne peuvent pas réécrire les process d’amélioration des compétences seuls. L’entreprise doit devenir progressivement une “entreprise apprenante”, c’est-à-dire qu’elle doit accueillir la pratique et mettre en place les conditions optimales pour que le partage de compétences entre pairs se fasse agilement. Pour braver ses propres résistances, il va falloir que l’entreprise soit certaine que le ratio “coût + temps / bénéfice” soit positif et créateur de performance chez la communauté d’apprenants. Pour mettre en place ce KPI, un diagnostic des compétences détenues, et souhaitées (comme évoqué en chapeau de cet article), est un préalable nécessaire.

Le Peer- Learning : source de connaissance augmentée

Encore beaucoup de managers ou décideurs pensent que les formations assurées par des experts externes “ont plus de valeur” que celles réalisées entre pairs. Et sous prétexte que les salariés sont d’abord à leur poste pour exécuter des tâches définies, leur conférer un nouveau rôle connexe de “transmetteur de savoir” pourrait disperser leur attention et amoindrir leurs performances. Les retours utilisateurs de Skilltroc, transmis par des salariés ou des managers chez nos Beta-testeurs, nous ont prouvé le contraire. Ce rôle, s’il est choisi par le salarié et assumé, stimule, valorise, et confère via le feed-back des pairs formés, la reconnaissance que bien souvent ces tâches quotidiennes n’apportent pas (ou pas assez).

De plus, il a été démontré que l’apprentissage entre pairs est un mode de formation particulièrement bien adapté à la façon dont nous allons vivre le travail, mais aussi à la façon dont nous retenons les savoirs nouveaux. 

meilleure façon apprendre peer learning

Le Peer-Learning nous plonge dans la transmission avec participation et action, par essence-même. À l’apprenant de bien définir ses besoins, ses zones de blocage et de les exprimer. Puis, expérimenter des petits éléments au quotidien. Revenir dessus si finalement tout n’a pas été retenu ou compris, enfin poser des questions. C’est ainsi qu’il pourra évaluer la pertinence des acquis, leur valeur ajoutée. Il recommencera encore et encore pour progressivement s’adapter et faire évoluer l’organisation.

Un besoin structurel émerge : faire de cette transmission entre pairs un des piliers de la circulation des compétences, profitable à toute la structure : salariés, managers et organisation.

Apprentissage entre pairs : à qui profite-t’il ?

L‘apprentissage entre pairs repose sur le postulat simple que l’apprentissage est mutuel.

bénéfices du peer learning

Dès les années soixante-dix, ses apports dans la pédagogie ont été soulignés par le psychologue américain Flavell : 

  • Acquérir de nouvelles compétences à travers l’essai-erreur,
  • Renforcer leur esprit d’entraide et de collaboration,
  • Apprendre par soi-même et développer une certaine indépendance,
  • Consolider, construire des relations d’ordre socio-motivationnel et améliorer ses capacités de communication et de leadership.

Si les apports du “peer learning” en pédagogie sont reconnus depuis longtemps, ils se sont révélés très efficaces dans l’apprentissage ultra-ciblé d’un problème, et particulièrement pertinents dans le développement de filières où les circuits d’innovation sont très courts.

Mais le développement d’un apprenant dépend avant tout de sa volonté de faire des erreurs, de sa capacité à remettre en question ses idées et de faire part de ses préoccupations. Contrairement à certaines méthodes d’apprentissage – comme les tests ou les examens, ou les démonstrations de compétences sous haute pression – l’apprentissage entre pairs crée un espace où l’apprenant peut se sentir en sécurité en prenant ces risques, sans avoir le sentiment qu’un supérieur évalue ses performances pendant qu’il apprend. Vous avez plus de chances d’avoir des conversations franches sur les domaines que vous devez développer avec un pair qu’avec quelqu’un qui a le pouvoir sur votre carrière et vos revenus. Dans l’apprentissage entre pairs, on l’a vu, la dynamique de la hiérarchie disparaît. Et contrairement à d’autres méthodes – comme les conférences en classe ou la formation en ligne sur la conformité – l’apprentissage entre pairs offre une occasion structurée d’avoir ces discussions.

Un avantage secondaire de l’apprentissage entre pairs est que le format lui-même aide les employés à développer des compétences en gestion et en leadership. Les échanges qu’ils peuvent avoir entre eux leur permettent de développer certaines habilités ou soft skills (l’empathie, l’écoute, le feedback, la prise de parole, la gestion des problèmes, notamment) et d’accepter un feedback honnête et constructif. Et c’est là toute la singularité du Peer-Learning : le feedback circule dans les deux sens.

Un dernier avantage précieux est le lien qui se crée et se développe entre les pairs, véritable chemin de confiance et de reconnaissance. 

Le Peer-Learning : pur ou mixé ?

Il est certain que l’on ne peut plus regarder en arrière. Le futur est numérique, les ressources sont infinies, les outils pléthores… Le plus difficile ce n’est pas d’apprendre, c’est de trouver la manière la plus adéquate pour servir ses objectifs personnels et collectifs.

Le Peer-Learning est et restera une façon d’apprendre servant avant tout les besoins quotidiens des salariés (onboarding, offboarding, partage d’expériences, transmission de soft skills, mentoring, initiation, besoins en connaissance ciblés sur un problème identifié…). À distance via un outil de vidéo-conférence ou en présentiel, de façon formelle ou informelle, en 121 ou en groupe, les conditions de mise en place sont ultra souples et agiles, s’adaptant à beaucoup de situations. Par contre, ce mode de transmission pourra difficilement remplacer les formations ou E-formations dans les cas suivants : 

  • lorsque le volume de connaissances et de références techniques sont conséquents
  • lorsqu’évidemment la connaissance n’est pas connue ou maîtrisée en interne (sujets émergents, nouveaux outils, nouvelle technologie…)

Par contre, le Peer-Learning peut intervenir dans un second temps. Lorsqu’un premier contingent de salariés ont reçu les formations, ils peuvent cascader le savoir en proposant un retour d’expérience sur les sujets, sur les formations ou proposer une initiation. 

Conclusion : 

Mathilde Bourdat de la Cégos le disait : le triptyque gagnant sera “transversalité – coopération – responsabilité”, 3 leviers essentiels que l’on trouve au coeur du principe de Peer-Learning. Certes, le partage entre pairs ne pourra pas remplir l’entièreté des besoins en formation, mais lui conférer une place reconnue et structurée permettra d’infuser dans la culture d’entreprise, en plus de ce triptyque, un 4ème levier facteur d’avancée : la confiance. Confiance en soi et en ses compétences, confiance en l’autre et confiance en une organisation qui prend le risque de responsabiliser et qui le cadre à son juste niveau.

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